坊间有人说“库存是万恶之源”，也有人说“零库存”目标……
大约一年前的这段时间，我参加了一次供应链数字化转型变革研讨会。
主办方汇报其供应链数字化转型变革规划，自信地讲到其数字化目标是“零库存”，正如投屏材料上写的一样。
后来在发言时，我实在没忍住，建议是否再商榷一下“零库存”这个供应链数字化转型的目标定位。
作为制造型企业，提出“零库存”的目标是否合适、必要、可实现……
我一直认为库存不是供应链管理的目标，健康快速流动循环才是库存管理的目标，或加个之一。
供应链管理的目的还是要围绕公司的商业成功，支撑公司战略落地。
首责是保供应，提高客户满意度，当然也还会有一些其他的平衡指标，来确保整个供应链或供应网络的健康度。
在这样的视角背景下，供应链管理服务的对象，需求侧将会是你的客户、客户的客户、直到市场终端用户……
为了确保整个供应链的健康度，或者说可供应性，库存成为供应链管理的工具，其职能之一就是保障用户服务水平的稳定性，简单说就是“不断货”。
市场变幻莫测，供需总是有起有落，来匆匆去匆匆，库存成为供应链管理的调节器，通过库存水位高低调节管控，一方面确保“不断货”，另一方面确保“不被库存压垮”。
作为制造企业，提“零库存”的管理目标，需要莫大的勇气和魄力。
不少公司的价值观原则都会提到“以客户为中心”“客户第一”，或类似讲法，而我觉得作为制造企业，“零库存”管理目标是跟上面的价值观原则相违背的：“零库存”意味着你是成本导向，而非客户导向，因为你会面临“断货”的风险，会伤害到你的客户，当然，客户最后也会用脚投票的。
建议下次提“零库存”目标时，先检查是否符合公司价值观原则，同时问问自己是认真的吗？
“零库存”的概念，应是日本丰田公司最先提出的，其通过一系列制造及供应链管理方法来实践，包括 JIT、看板管理、持续优化等，确保公司的库存减少积压和浪费，提高运营效率。
我第一次看到“零库存”，是在多年前的富士康龙华园区。在这个曾经被媒体描述为“紫禁城”的园区里，到处可见各种标语，其中印象最深的有以下两句：
一是：走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。
二是：客户要货有货，不要货时零库存。
不难想象，这是鸿海创始人郭台铭郭总对全员提出的要求和期许，后收录到“郭语录”中，以便宣传贯彻。
事实上，第二点的“零库存”从来没有做到过，却让全员意识到库存的重要性，强化了管理意识和行动力。
我认为郭总的目的达到了，就是提升库存的管理意识和行为，而非真正的“零库存”目标。
后来在华为多年，我从来没有听到过“零库存”的提法，全公司上下在供应链领域提到最多最频繁的是库存 ITO，在华为这指库存周转天数，而非库存周转率。
每年在定绩效考核指标时，部门上下之间，常会为了考核标准的增加或减少 0.1 天，而争论很久甚至多日多次。
可见，大家对库存 ITO 是认真的。